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談談To B業務的難點
發布時間 : 2019/3/15 10:01:05來源 :caoz的夢囈 作者 :caozsay 瀏覽量 : 40378

最近有個說法,中國互聯網的新增長點是 To B業務。


而一個經常被提及的事實是,中美互聯網巨頭對比,在To C業務上的收益和市值近乎并駕齊驅,雖有差距,但至少是可以相提并論的,而在To B業務上,美國巨頭的市場規模,比起中國的同類公司,高兩個數量級有吧。


默認標題_橫版海報_2019.03.15.png

我以前提過這樣一個案例,當年我給北京某個老板打工,從大學讀書的時候就兼職給他打工,這一下子就要追溯到1997年了,香港回歸的時候,這個老板視野還是挺準的,2000年左右就說,SalesForce了不起,必成大器,2001年百度剛推出競價排名的時候,他就說,這個東西厲害,以后不可限量,對了,他好像是百度前30個開通競價排名的客戶,當時一個點擊1毛錢的時候就買百度關鍵詞了。


我后來去百度做數據分析,發現這個企業賬號的id極為靠前。現在的salesforce市值超過千億美元,但回過頭來說,2000年的時候,中國有幾個人知道這個公司?


他想成為中國的salesforce,在2000年左右賣掉了舊公司,以企業CRM為創業方向,但是,被市場無情的打臉了,中國這么多年,沒有出來能與salesforce相提并論的企業和產品。


快20年過去了,美國所有互聯網領域To C的巨頭都被中國山寨復制而且經歷了無數本地化創新。但是在To B業務領域,依然是風景那邊獨好。


我們要知道,中國互聯網巨頭最初的商業模式,也曾是希望做To B業務的,比如百度,最初是給門戶提供搜索引擎技術支持;比如騰訊,最初是想做電信運營商的增值服務技術提供方;比如阿里,是從企業黃頁開始起步的;比如網易,是給電信賣郵局系統賺取的第一桶金。結果呢,事實證明,死守To B死路一條;轉型To C,陽光燦爛。


不過這幾年,似乎風向有所改觀。


阿里新的增長引擎是阿里云,已經可以看到很好的市場前景。更不用說阿里對釘釘鋪天蓋地的宣傳,其意圖已經昭然若揭。


寫文章的時候,意外發現,有個最新沖榜的APP,叫做“學習強國”,是基于阿里釘釘開發的,很有可能是委托阿里開發的,非常有意思,阿里釘釘已經扎入公務員群體。


騰訊董事會主席馬化騰公開宣布騰訊將為傳統企業賦能,To B業務也將是核心增長引擎。


360目前在C端競爭力全面下滑的同時,B端業務已經頗具規模。


那么,為什么這些年To B業務在中國發展艱難,以及,如何能讓企業在這個領域有一定的競爭力?


我說過,我曾經跟那個有預見的老板做過CRM,OA,當然那時候我的產品觀完全不對,但有些經歷和感悟,在這里分享給有興趣的讀者。


政治正確的話是這么說的,產品要做的足夠好,服務要到位,對客戶有價值,自然就會有市場。


但很遺憾,現實經常不太正確。


第一個問題,誰是你的客戶?


看上去是個白癡問題,但大多數人對這個問題的答案是白癡級別的。


誰是客戶?企業不就是客戶么?


其實,當我們說To B的時候,實際上也有非常多的不同細分領域,而且每個所謂細分領域其實市場也都很巨大。


比如說,政府,軍隊,壟斷機構,這是一類。行業巨頭,大公司,這是一類,小企業,私營企業,個體經營者,這是一類。


所以當我們談To B業務的時候,其實是非常多客戶類型分支,每個客戶類型的服務方式和目標特征,都是迥然不同的。


那究竟客戶是誰呢?


你的客戶,其實不是政府,不是企業,甚至不是公司的老板。嚴格的說,其實包含兩部分,一部分是能做出購買決策的人,另一部分是能影響購買決策的人。這些具體的人是誰,以及他們的訴求是什么,很多時候,一上來就會搞錯。


To C的事情理解起來簡單,因為用戶需求就是用戶需求,基于需求決策的主體很明確。(當然,這話也不絕對,To C一個分支,兒童教育,兒童服飾,兒童玩具等等領域,購買決策是父母,兒童只是影響購買決策)


但To B這事就復雜一點。


比如一個企業要上一套管理系統,擁有決策權的可能是業務負責人,或者是主管信息化的副總裁;那么他的訴求是什么呢?企業利益最大化?未必。比如說,有時候訴求是這樣的,他自己及他的部門在企業內的話語權,存在感。如果你連訴求都沒搞清楚,你怎么可能拿到訂單?


那么很多人認為搞定決策者就夠了,但實際上很多企業內部是很復雜的,影響決策的人也非常多,一些看上去不起眼的小人物,也是可以讓你的努力徹底泡湯。


財務,行政的阿姨們說了,這個系統沒法用,操作不來,可能她們根本就沒花一點精力去研究你的產品使用體驗和操作方式,僅僅是因為你的產品和她們曾經熟悉過的產品長得不一樣,所以就無法使用。


為什么影響決策的人會給出負面反饋,以及如何爭取到他們的正面反饋,這些影響決策的人在決策影響中所處的地位如何,這是很多To B業務中很容易被忽視的問題。


第二個問題,你的價值在哪里?


為企業增值不就是價值么?

政治正確的說法是,提升企業收入,或者降低企業運營成本。


但很遺憾,現實依然經常不正確。


價值來自于比較優勢。


什么是比較優勢?


第一,是對于決策者,和影響決策者,他們現在使用的產品,或者業務手段相比,你所提供的產品和服務的優勢在哪里。很多人沒有搞清楚決策者和影響決策者,那么很多判定的出發點就錯了。


舉例來說,你認為銷售使用了你的工具,老板能更容易掌握他們的業績和效率,但可能銷售骨干是重要影響決策者,為了自己的利益考慮,而抵觸你的系統,最終你無法完成這個系統的實施。


第二,是和競品比較,你的優勢在哪里?


做To B業務的人經常有一個幻覺,我能給客戶提供足夠的價值,所以我收取這樣的費用非常合理,一點都不貴,但問題是,能夠提供同樣服務的競品可能只需要你費用的1/3。


而競品,很可能不是我們所以為的做同樣產品的企業,而是,那些可以給予替代應用的企業。


比如說,你辛辛苦苦做了一個客戶溝通軟件,你覺得你做的好極了,你認為市場上競爭產品遠不如你,你去企業推銷你的產品,那么,你遇到的障礙是什么?人家說,我們用微信和客戶溝通啊。你的對手是微信,雖然微信根本沒當你是對手。


第三,與認知常識的比較。


在商業決策中,人們對價格的判斷,往往基于一些認知常識,比如一個軟件應該是不值錢的,而硬件看上去就比較值錢。


信息安全產業經歷過這樣的歷史,一些安全防護系統原本就是一些軟件代碼,但一定要搞成硬件盒子才能賣個好價錢。


有個段子是這樣的,為了讓這個硬件盒子價格貴一點,里面焊個鐵塊,讓客戶感覺很沉很有份量,這樣就覺得錢花的很值。


你做了一個東西,它也許技術含量很高,價值很大,但用戶感知不到,你就賣不出價錢。所以,做產品一方面要有內功,一方面要有外在的感知,很多時候要教育市場,很多時候教育市場的過程是漫長而殘酷的,比如信息安全領域,很長時間就是用戶感知度低,大量血淚教訓和學費付出后,用戶終于明白,這東西投資是值得的。


第三個問題,執行障礙在哪里?


第一,實施成本


實施成本很容易被低估,人性這東西很難挑戰,對于普通人而言,他們愿意為了游戲,娛樂所投入的時間和精力,遠大于為了工作和學習投入的時間和精力,用白話說就是,你不能指望公司職員用玩游戲的精神去研究你的產品。


大部分To B 產品都是為了老板服務的,而對員工來說,往往意味著更多負擔和約束。我知道有不少老板抱怨,他們員工非常不喜歡用釘釘。


第二,信用風險


一個大企業的決策負責人,往往是企業高管或中層,職業經理人,在選擇To B產品的時候,并不只是從業績出發,還會考慮自己的風險。


用白話說,很早以前就聽到這樣的一種很常見的決策思路。


我選擇上市巨頭A公司的產品,如果出了問題,那是A公司的問題,不是我的問題,因為人家是上市公司么,行業領先者,老板不會說我什么。


但如果我選了創業企業B公司的產品,如果出了問題,那肯定是我的問題,老板會覺得你怎么選這么一個不靠譜的產品,你是不是拿了人家好處什么什么的。


所以,當決策者評估這種信用風險的時候,很多時候,他們寧可選擇對他們而言,風險最低的產品和服務方案。


第三,惡性競爭


中國只要是充分競爭市場,惡性競爭都是少不了的。


還記得華為當年的打港辦么?我猜年輕人都沒聽說過,你報3000萬是成本價?我報1500萬,什么,我賠一半?無所謂,說什么也不能讓你拿單。


惡性競爭還包括各種背后小動作,詆毀,謠言,無不用其所及。


你不知道你的競爭對手會給你的產品怎樣的抹黑,以及怎樣在你的項目執行過程中偷偷給你帶來干擾和破壞。其實干擾和破壞成本很低的,收買幾個你客戶公司的使用者,然后抓住你產品的一些小漏洞,然后各種破壞性使用,讓你在客戶面前的口碑徹底崩潰。


第四,賬期風險


嗯,舊文有提過創業應考慮賬期風險,不再贅述。


第五,連帶責任


To B業務中,有時候你是集成商,有時候你的產品包含了第三方軟件,第三方框架,第三方字體等等。


一旦出現授權問題,或者第三方安全漏洞,你要承擔連帶責任。


還記得阿里前段時間開源框架的彩蛋么,坑了多少To B的外包公司。


有些開源軟件授權協議發生變更,不再允許商業免費應用,最近好像也有這種事情,你的系統本身基于這樣的開源軟件,客戶可能原本是合法使用,一瞬間變成非授權使用,請問,你怎么給客戶解釋?你怎么填補這個授權費用問題?


字體的坑我就不說了,很多創業者都懂的,以前舊文也提過,不贅述。


當然,以上有些問題,To C業務也會遇到,但To B的情況更復雜一些,因為To C,你只要服務好信任你,支持你的用戶就夠了,而To B不一樣,每個客戶不是一個個體,是很多不同訴求,不同目標的個體組成的,有的人信任你,支持你,基于他們的信任和支持你拿到了訂單,但有些人不信任你,不支持你,即便你拿到了訂單,他們被迫使用你的產品,所以依然會阻礙你,會不配合你,這是To C業務中基本不存在的。


而To C業務的個體訴求簡單直接,To B你面對的不同個體訴求不一致,決策影響程度不一致,你需要充分理解不同個體不同訴求并達到對你最有利的條件,這可以說,全是我不擅長的領域。


那么,說解決方案,我不擅長,也在這個領域沒什么建樹,但說幾個建議吧。


第一,中小型民營企業,購買決策往往簡單單純。


老板直接研究,一言而定,你為了企業利益出發,只要他理解了,就能推進到位,不配合的老板會去收拾,你不用操心。


所以,如果你想靠產品和技術取勝,選擇你的客戶群體,選擇那些決策簡單的客戶群體拓展你的業務。


第二,在充分市場競爭的行業領域內,跟隨效應還是很有意義的。


同一個行業領域內,服務好頭部客戶,后面很多客戶會產生跟隨效應,所以前期不要急于說鋪開市場,或者說大量接觸客戶,把頭部客戶服務到位,做出標桿效應,然后適當傳播一下。他們同行都會來找你的。


非市場競爭領域,這招沒用,人家不在乎。


第三,理解人性,怎么說都不過份。


多跟企業不同角色,不同背景的溝通,多聽人家的反饋和意見,多理解他們真實訴求。


很多時候一線使用你產品的小人物會有一些你想不到的顧慮和訴求,你其實完全可以解決他們的苦惱,讓他們影響決策,從而形成獨特競爭優勢。


第四,尊重使用者習慣。


不要把自己用戶當作互聯網極客,那些互聯網靠一陣風傳播帶動極客跟進的模式不適合To B領域,傳統企業的使用者,很多IT技能有限,認知保守。


盡可能貼合他們已有的使用習慣,盡可能降低他們的理解成本。


如果你的產品使用者是傳統企業非IT人士,切莫用自以為炫酷的交互方式,這樣只會增加他們的困惑和抵觸。平白,直接,簡潔,強容錯。


第五,架構靈活。


To B 訴求差異太大了,那么為每個大客戶定制開發,這個成本受不了,但一個產品打天下,可能客戶會覺得不滿意。


靈活性是什么,又是那句低耦合,高復用。跟積木盒子一樣,我這里一堆模塊,你提需求,我能給你組裝一個高達出來,你看合適不合適。


前幾天看到知識星球一個訴求很好玩,有客戶想要做微商城,問選誰合適,我說有贊就很好啊,他們說目標訴求沒那么復雜,很簡單的,有贊功能太多了,他們覺得這錢花的不值。


看,客戶的價值認知,你產品功能強大,客戶覺得不要這么多功能,花這個價錢不值,客戶不會說,我就去定制這倆功能,開銷也比這個大很多不是么,客戶不會這么想。客戶覺得應該有功能剛好滿足卻更便宜的,當然客戶也不懂什么是性能什么是安全什么是可維護性。 


但我們回過頭來說,這種客戶的錢要不要賺呢?如果要賺?那有贊能不能把架構做的更靈活呢?我有幾個整合套餐價沒錯啦,但你說你不要這些,你自己選模塊,選你要用的模塊,只為這些模塊付費好啦,這不就是架構靈活帶來的業務靈活么。當然,整合價格肯定比模塊價格總和便宜很多,定價策略就不贅述了。


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